Provinciaal bedrijfsbeleid laat banenmotor links liggen

Provinciaal bedrijvenbeleid laat belangrijke banenmotor links liggen

 

MKB bedrijven tussen de 5 en 250 werknemers de belangrijkste werkgever in Gelderland

De werkgelegenheid in Gelderland wordt voor maar liefst 60% verzorgd door MKB bedrijven.  Het leeuwendeel hiervan zijn niet industriële bedrijven.

Vernieuwing binnen het MKB staat onder druk

Deze bedrijven zijn wendbaar en vernieuwen normaal als onderdeel van het dagelijkse proces. Echter door de aanhoudende recessie is de ruimte hiertoe vrijwel weggesneden. De bedrijven zijn teruggeworpen op hun bestaande producten en diensten en omzet staat onder druk.  Ondernemers zijn nog maar beperkt geprikkeld om te vernieuwen terwijl er in potentie veel vernieuwingskracht en groei in werkgelegenheid aanwezig is. Het mechanisme rondom vernieuwing binnen deze bedrijven stagneert en de overheid heeft een taak om hierin stimulerend op te treden.

Bestaande beleidsinstrumenten vooral voor Top MKB bedrijven en techno-starters.

Het topsectoren beleid is macro-economisch zeer waardevol maar het gros van de MKB  ondernemers vindt geen aansluiting bij de terminologie en de inhoud van bijv. de Valley’s. Bijvoorbeeld, een groot groenvoorzieningsbedrijf met 60 medewerkers heeft geen enkele affiniteit met ‘Health Valley’ en de eigenaar zal hier geen enkele inspiratie uit halen om de toekomst van zijn bedrijf veilig te stellen. De bestaande beleidsinstriumenten binnen de provincie zijn gericht op (techno)starters (Ik Start Smart, diverse participatievormen via PPM Oost), op technologische bedrijven (de Valley’s, Syntens, RCT’s) of op ‘Top MKB bedrijven’.

Grote groep werkgevers één stap laten zetten of enkele bedrijven een grote?

Een gemiddeld bedrijf heeft helemaal geen weet van de lopende beleids-initiatieven van de provincie. Er dreigt met de topsectoren en ‘kennisvalorisatie’ een ivoren toren aanpak die volstrekt langs de gemiddelde ondernemer heen gaat. Zoals uit bovenstaand figuur blijkt, wordt hiermee een belangrijke en grote groep bedrijven gemist die de motor zijn voor ca. 600.000 banen binnen de provincie Gelderland! Zaak is om in de volledige breedte ondernemers uit te dagen om een stap in vernieuwing te zetten. Dàt genereert meer- en trefzekerder nieuwe banen dan langlopende R&D trajecten. Bijvoorbeeld een succesvol webdesigning bedrijf dat dankzij vernieuwing ieder jaar verdubbeld in omvang draagt op de korte termijn meer bij aan de economie dan een technostarter.

Met meerder netten meer vis

De brede groep ondernemers wordt momenteel slechts beperkt gestimuleerd en ondersteund in hun zoektocht naar vernieuwing. Door de onbekendheid blijven er ook kansen liggen om aan te haken bij de topsectoren en overige beleidsinstrumenten van de Provincie. Als deze doelgroep bereikt zou worden, dan kunnen er bruggen geslagen worden met lopende initiatieven.  Vele ondernemers slaan echter niet aan op de terminologie die nu gebruikt worden. Het is zaak om met een àndere boodschap deze bedrijven te bereiken, zonder onderscheid te maken tussen branches of sectoren.  Op termijn zal dit ook weer het topsectoren beleid versterken.

Aandacht voor Vernieuwing èn ondernemersvraagstukken

In het huidige economisch tij worstelt de ondernemer met allerlei vragen. Operationele, commerciële en vernieuwingsvragen lopen dwars door elkaar heen. Een eendimensionale benadering (bijvoorbeeld vanuit technologie) helpt vele ondernemers niet vooruit. Het daadwerkelijke succes wordt bepaald door zijn persoonlijke ondernemerschap, de financiering, de commercie, de organisatie etc. etc. .  Dàt maakt het verschil.

Bijv. een ondernemer die een zgn. vluchtrolluik heeft ontwikkeld staat voor de vraag hoe de markt hiermee te veroveren is en hoe deze commerciële aanpak te financieren is. De technologie speelt in deze vernieuwing helemaal geen kritische rol.

Ondernemers vaak niet uit zichzelf met vernieuwing bezig

Wat de ontstaansgeschiedenis van het bedrijf ook is: voor beide soorten starters geldt dat het plaatje er anders uit ziet als de onderneming ‘volwassen’ is. Er zijn medewerkers in het spel en er is verantwoording te dragen. Salarissen moeten betaald worden, vaste lasten gaan door en vaak is er privé ook het een en ander veranderd (gezin, hypotheek, studerende kinderen etc.). Het bedrijf  is gestructureerd en er is taakverdeling.

Deze situatie geldt ook voor bedrijven van de 2^e en 3^e generatie. De ondernemerszoon- of dochter belandt in lopende machine van het familiebedrijf waar de day-to-day business zorgt voor continuïteit. Uitgangspunt is dat dit voortgezet moet worden, al was het maar om de onzekerheid van de bedrijfsopvolging te overbruggen.

Onderzoek naar ondernemersmotieven

Kortom, bij volwassen bedrijven zijn de drijfveren van de ondernemer (nog) verder opgeschoven richting exploitatie. Goed doen wat je doet. Efficiënt zijn en als het kan aan het einde van het jaar iets overhouden.  Prijzenswaardig maar als negatief effect dat sprongsgewijze vernieuwing verstorend is en veel persoonlijke aandacht kost van de ondernemer.

Niet dat de ondernemer niet wil, maar vanzelf komt het er vaak niet van. Er moet een externe aanleiding zijn. De crisis dient zich aan of een belangrijke klant valt weg. En dan maar hopen dat het niet te laat is!

Beperkte participatie van de klant bij vernieuwing

Veel MKB bedrijven leveren toe aan andere ondernemingen. In dit Business tot Business segment zijn dit werkzaamheden van zeer uiteenlopende aard maar vaak zijn dit meer operationele werkzaamheden die door de opdrachtgever worden uitbesteed. De ondernemer van het MKB bedrijf heeft zich bekwaamd in het proces, de vakkennis en het benodigde personeel (bijv. bouw, bewaking, hovenier, webdesign, administratie).

Het contact van de ondernemer met zijn opdrachtgever is operationeel gericht. De lopende order en de kwaliteit daarom heen is gespreksonderwerp. Strategische overleg over de toekomst, en hoe de bedrijven elkaar kunnen versterken komt slechts moeizaam tot stand.

Als de overheid opdrachtgever is, dan zijn dit soort gesprekken nog lastiger te voeren. Door de continue focus op aanbesteding is het gesprek over de toekomst en wederzijdse versterking helemaal lastig te voeren.

Toch zijn dit soort gesprekken en partnership de start voor vernieuwing. Vaak de eerste hobbel voor ondernemers om te nemen, zeker omdat het hierbij nodig is om een hoger echelon in het klantsysteem te benaderen. Maar als dit type gesprek eenmaal gevoerd wordt, dan gaan er ineens deuren open..

Ook bij levering door MKB bedrijven aan consumenten is het lastig om klantfeedback en participatie te organiseren. Terwijl dit een rijke bron van inspiratie is voor vernieuwing.

Meeste kansrijk in MKB: vernieuwing in business model

De laatste decennia (sinds de komst van internet) staat niet meer centraal wàt er verkocht wordt maar hòe het verkocht wordt. Dit maakt het onderscheid in de markt en bepaalt wie er overleven.  Distributiekanalen gaan op zijn kop en rechtstreekse verkoop krijgt een totaal ander karakter. CD- en DVD-winkels sluiten, assurantietussenpersonen kunnen niet meer leven van de provisie en zoekmachine optimalisatie is noodzaak geworden.

Het overleven in de markt wordt bepaald door de mate waarin het businessmodel nog past bij de tijd. Veel MKB bedrijven weten hier slim gebruik van te maken, veel hebben hier nog te leren. Vernieuwing binnen het MKB heeft hier vaak betrekking op.

Vernieuwing: kostenreductie en uitbreiden verkoop voorop!

Denkpatroon ondernemers bij vernieuwing

Als gevolg van de beperkte financieringsruimte doorlopen ondernemers, als zij bezig zijn met vernieuwing, intuïtief altijd bepaalde denkstappen (zie figuur). En als het minder voor de wind gaat dan is deze reflex eigenlijk alleen maar sterker:

De eerste energie gaat altijd uit naar het interne proces, waarbij kostenreductie direct leidt tot winstvergroting. Dit is snel verdiend en draagt altijd bij tot de continuïteit, zeker in een krimpende markt.

Vervolgens ligt de aandacht op het uitbreiden van de verkoopactiviteit (‘we nemen een extra verkoper aan’) of het uitbreiden van geografisch werkgebied (‘ik ken een goede vent, we openen een nieuwe vestiging en zetten hem erop’).

Samenwerking/overname is vaak ook een mogelijkheid om in beweging te komen, en meer voor de hand liggend dan

het benaderen van nieuwe doelgroepen (nieuwe markt). Hetgeen waar een MKB ondernemer

bijna niet aan toe komt is het ontwikkelen van een nieuwe dienst of een nieuw product. Dat heeft zoveel impact op de interne organisatie dat dit er haast niet van komt, en in ieder geval intuïtief niet de eerste keuze is van de MKB ondernemer.

Ondernemers ‘innoveren’ niet maar ‘vernieuwen’

We laten ons als consument allemaal meeslepen door aansprekende voorbeelden.  Vroeger was het de Senseo, nu is de ipad hèt voorbeeld van innovatie. Dit zijn producten van grote bedrijven, vaak tot stand gekomen na lange ontwikkelinspanning. De verwachtingen omtrent innovatie zijn door beleidsmakers zó hooggespannen, dat voorbij gegaan wordt aan het feit dat Nederland in grote mate een dienstverlenende natie is en dat productinnovatie weggelegd is voor enkele (middel- en grote) bedrijven. Vanuit het perspectief van de MKB ondernemer is het woord ‘innovatie’ door de beleidsmakers zo uitgehold dat er sprake is van ‘innoflatie’.

De vragen waar de ondernemer mee worstelt is dus niet; ‘hoe innoveer ik?’  maar: hoe ziet de toekomst eruit, en hoe kom ik aan nieuwe omzet?

Het is binnen het MKB veel relevanter om te spreken over ‘vernieuwing’ of nog beter: ‘nieuwe winst’. Hiermee geven wij aan dat het voor een individuele MKB ondernemer het veel relevanter is om in beweging te blijven, stappen te blijven maken. En wat voor de een ene kleine stap lijkt, blijkt voor de andere een enorme sprong te zijn. Bijvoorbeeld het openen van een webshop of het uitbesteden van de logistiek.

Maar beperkte budget voor vernieuwing: een rekensommetje

Indicatieve berekening vernieuwingsbudget gemiddeld MKB bedrijf

De winsten en het rendement van het bedrijfsleven staan al jaren onder druk. Het MKB doet het relatief goed, maar dit betekent wel dat ook zij maar een beperkt budget kunnen vrijmaken voor vernieuwing.

Een eenvoudige –indicatieve- rekensom (zie tabel) leert dat:

• Ca. 350 duizend bedrijven hebben samen een maximaal budget voor vernieuwing van 25 miljoen euro per jaar.
• Gemiddeld is de indicatieve investeringsruimte  per MKB bedrijf maximaal 70k per jaar.
• Dit zal gemiddeld lager uitvallen omdat deze berekening is gebaseerd op de maximale getallen zal dit in veel gevallen lager uitvallen.

Dus als je aanklopt bij een bedrijf op een industrieterrein en vraagt naar de eigen financiele ruimte om te vernieuwen, dan heeft de ondernemer maximaal een jaarlijks budget in het achterhoofd van 50k! Dit is een zeer beperkt budget, waar alle ontwikkelingen uit gefinancierd moeten worden.

Dit betekent dat vernieuwing, en niet alleen als dit productontwikkeling betreft, sterk afhankelijk is van externe financiering. En omdat wij weten dat de mogelijkheden hiervoor zeer bepekt zijn (en kostbaar), komt hiermee de vernieuwing binnen het MKB voor een groot deel tot stilstand.

Ook de regelingen vanuit de overheid, die vaak gericht worden op aansprekende, technologische innovatie, geven de ondernemer geen extra ruimte om te vernieuwen. Het succes van de vernieuwing wordt bepaald door niet technische activiteiten, en juist voor deze is er geen financiële ondersteuning van de overheid te verwachten..